梁慶德家族三代創業誓做500年企業   格蘭仕多元遇阻梁惠強遭遇營收16年止步

長江商報消息 ●長江商報記者 沈右榮

叫板家電連鎖零售巨頭國美電器，惠而浦及其背后的格蘭仕站上輿論風口。

敢于得罪經銷商的格蘭仕，是中國頗為知名的家電巨頭，以微波爐全球市占率連續多年第一而聞名世界。

1978年，41歲的廣東順德人梁慶德開始創業，比美的集團何享健起步晚10年。梁慶德以一臺微波爐締造了商業傳奇，格蘭仕至今已走過了44個春秋。

與美的集團等家族企業管理模式有所不同，格蘭仕真正實現了家族傳承，從梁慶德到梁昭賢、再到梁惠強，三代接力創業。

順應時代發展，梁慶德時期專注于微波爐，梁昭賢時期開啟家電產業多元化，如今的梁惠強，推動產業轉型升級，進軍芯片設計、邊緣計算等。梁惠強的愿景是，未來三到五年，格蘭仕的營收規模達到千億。

不過，格蘭仕深陷發展瓶頸。近16年來，格蘭仕營業收入在200億元至300億元之間徘徊，與美的集團、格力電器2000億元左右的營收規模，相距甚遠。

格蘭仕早已躋身中國民營企業500強。梁慶德說，相較500強，他更愿意讓格蘭仕成為500年企業。

叫板國美電器的背后，是格蘭仕遭遇重重壓力。梁惠強將如何出招？

“價格屠夫”成就微波爐之王

梁慶德的成功源于專注，更源于其自身的激情以及獨特的經營策略。

1936年，梁慶德出生于廣東順德，一個原本并不知名的縣級市（現改名為順德區）。如今，順德已經成為全球聞名的家電之都。

1978年，春雷乍響，41歲的梁慶德邀約十幾名工友，在順德河邊的荒灘上搭建了幾出窩棚，開始了創業之路。創業之前，梁慶德先后在多家國企任職，干過業務員、鋼鐵廠車間主任，當過印刷廠、工藝廠等企業負責人。

第一次創業，梁慶德的業務是挨家挨戶收購雞毛鴨毛，然后做成雞毛撣子銷售。梁慶德將公司取名為桂洲羽絨廠。

誰也沒想到，這一簡單業務，用心經營的梁慶德將其做成了國內羽絨加工業的翹楚。1991年，公司年產值超過億元。

梁慶德很快遇到了創業以來的首次危機。羽絨制品市場日趨飽和，梁慶德又無法拿到自營進出口權，經營陷入僵局，轉型迫在眉睫。

相傳一次偶然機會，梁慶德在日本出差時，在一家商店的柜臺上發現了新潮產品微波爐。在那個年代，日本、韓國以及西方國家，微波爐幾乎已經普及，但在中國家庭尚屬于奢侈品，且被洋品牌霸占。

梁慶德靈機一動，何不轉型做微波爐？于是，梁慶德二次創業。沒有人才、技術、設備，怎么辦？梁慶德“五顧茅廬”，終于在上海請到了全國知名的微波爐技術專家、上海無線電二廠的總工程師陸榮發。1992年，梁慶德“砸鍋賣鐵”，從日本東芝引進了微波爐生產線。與此同時，桂洲羽絨廠也更名為廣東格蘭仕企業（集團）公司。

1993年，格蘭仕試產成功，1萬臺微波爐投向市場。盡管飽受同行恥笑，但梁慶德不以為恥，知恥而后勇，不斷鉆研改進，并取得了成功。

1994年4月，格蘭仕完成改制，激發了企業活力，微波爐銷量快速攀升，一舉突破3萬臺。隨后格蘭仕打敗美的、格力，一躍成為國產微波爐老大。

“微利做大”是梁慶德將格蘭仕迅速做大的獨家秘笈。在培育格蘭仕品牌之時，格蘭仕走國際代工之路，為全球200多家國際企業提供生產線，讓格蘭仕成為“世界工廠”。

1999年，得益于全球戰略，格蘭仕產銷量突破600萬臺，位居中國家電全行業第二。

“微利做大”，實際上就是薄利多銷的市場策略。梁慶德的做法是，產銷規模每上一個臺階，就下調產品價格。這樣的策略讓同行有些吃不消，指其為“價格屠夫”。

2000年底，格蘭仕微波爐已成功銷往全球百余個國家和地區，占了全球接近40%的市場份額，一度壟斷全球50%的市場。梁慶德因此博得“微波爐大王”美譽。

從空調開始延伸的多元化

2000年是格蘭仕的重大轉折之年。這一年，梁慶德退居幕后，二代梁昭賢接過父親權力棒，上位格蘭仕執行總裁。

或許是覺得微波爐產品太過單一，發展空間有限，相較父親梁慶德專注微波爐，梁昭賢走的是完全不同的道路。

1991年，梁昭賢加入格蘭仕，出任常務副總經理，全面負責公司銷售業務。

上任執行總裁伊始，梁昭賢就提出新的發展思路，打破“格蘭仕就是微波爐”的慣常印象，進軍空調領域。

在當時，國內空調市場發展已經較為成熟，格力、美的已經占領較大的市場份額。做微波爐的格蘭仕進軍空調，引發市場廣泛質疑。

梁昭賢繼承了父親的“微利做大”、代工策略衣缽，并將其發揚光大，在空調領域成功復制了“總成本領先”的格蘭仕模式。

2000年9月，格蘭仕宣布投資20億元，在“全球微波爐制造中心”的基礎上，再創建一個“全球空調制造中心”。

殺入空調領域，格蘭仕給了市場驚喜。格蘭仕與格力、美的錯峰競爭，重點發力海外市場。

格蘭仕的空調很快異軍突起。2003年，格蘭仕空調出口數量達到80萬臺，超過海爾，躍升為中國空調出口前三強。這一年，格蘭仕的銷售收入首次突破百億大關。

空調，只是格蘭仕產品多元化的開始。

2007年，格蘭仕再次延伸產品線，發力冰洗市場。高端冰箱、洗衣機、洗碗機等系列家電產品相繼問世，后來，又擴展至電烤箱、早餐機、電飯煲、電磁爐等領域。

2009年，格蘭仕投資10億元擴建冰洗基地，新增400萬臺冰箱、300萬臺洗衣機等產能。

2011年底，梁慶德徹底退出格蘭仕的管理層，梁昭賢開始全面掌控格蘭仕。

近10年來，梁昭賢保住微波爐全球市占率第一的基業同時，全面開啟產品多元化戰略，將格蘭仕打造成領先的綜合性國際化家電企業集團。

相關消息顯示，到2018年，格蘭仕的多元化產品已經進入全球200多個國家和地區。

梳理格蘭仕的發展路徑、經營策略發現，“微利做大”的規模化，使得公司保持“總成本領先”，而這是格蘭仕在激烈的市場競爭得以存活至今的主要原因。

第三代面臨的危機

發展了44年的格蘭仕，如今已經傳承至第三代梁惠強手中。

1995年出生的梁惠強，跟父親梁昭賢一樣，從小接觸公司事務，加入格蘭仕時，從基層試崗起步。

2019年3月，在格蘭仕內部的市場年會上，梁惠強以“副董事長”的身份亮相。梁惠強的正式登臺，市場解讀為格蘭仕已經確定了他的接班人身份。

有著海外留學經歷的梁惠強，國際視野更為開闊。

曾經極少見的資本運作，尤其是外延式并購，在格蘭仕身上很少看到。但是，2019年開始，格蘭仕的資本動作突然多了起來，且幅度之大，頗讓市場意外。

2019年，格蘭仕增持日本象印魔法瓶公司的股票，并成為其大股東。后者總部設在日本大阪，主要生產銷售保溫瓶、電飯煲、電熱水壺等，是一家百年企業。

2021年5月，格蘭仕耗資20.48億元完成惠而浦(中國)股份有限公司（惠而浦 600983.SH）51.10%股權收購，成為其控股股東。隨后，又進行了增持，目前的持股比為56.61%。

2020年初，格蘭仕成立了廣東躍昉科技有限公司，進軍家電物聯網芯片領域，并宣布擬投資百億打造工業4.0智能家電智能制造示范基地。

此外，格蘭仕還將目光轉向集成電路、芯片設計、邊緣計算等領域。梁惠強明確表示，希望未來三到五年，公司的營收規模達到千億級，進入世界500強行列。

其實，早在2011年，格蘭仕就提及千億營收目標，這是10年后重提。

“做大”了的格蘭仕陷入發展困境，第三代梁惠強面臨的危機已經來臨。

公開資料顯示，早在2006年，格蘭仕的高管就宣布公司銷售額在當年會超過200億元。根據全國工商聯發布的《中國民營企業500強報告》，2017年至2019年，格蘭仕的營業收入分別為200.92億元、212.44億元、207.43億元。而在2015年，格蘭仕的營業收入曾達到289億元。

這些數據顯示，近16年來，格蘭仕的營業收入基本上在200億元至300億元之間徘徊，堪稱是止步不前。

2021年，格蘭仕完成收購的惠而浦，當年實現營業收入49.31億元，同比變動-0.26%，與上年基本持平。而其實現的歸屬于母公司股東的凈利潤為虧損5.89億元，扣除非經常性損益后虧損金額為6.68億元。

格蘭仕“做大”了，產品、產業多元化了，但營業收入并沒有明顯增長。由于格蘭仕尚未上市，暫時無法知曉其盈利狀況，是否也是原地踏步？

梁昭賢曾說，企業的每一代人都應該清楚，自己的使命是永遠創業。

近期，因為惠而浦與國美電器之間的貨款糾紛引發市場對格蘭仕的高度關注，畢竟，市場一度猜疑，格蘭仕打算借道惠而浦上市。

格蘭仕公開叫板經銷商國美電器，也被市場視作格蘭仕遭遇了危機。

富不過三代或許只是一句笑談，永遠創業的梁慶德家族，急需出招應對，圓夢500年格蘭仕。

責編：ZB