長江商報消息 ●長江商報記者 沈右榮
64歲,已“超期”服役四年的段先念,正式作別華僑城,退出了他曾努力打拼和奮斗過的大舞臺。
4月7日晚間,華僑城A(000069.SZ)發布董事長離任公告稱,段先念已達法定退休年齡,不再擔任公司任何職務。
此前的3月31日,段先念缺席了華僑城A的線上業績說明會。
“紅頂商人”“地產市長”“城市運營者”,段先念的輝煌往事并不如煙。在西安,段先念一手締造了“曲江模式”;執掌華僑城八載,他帶領其躋身千億營收陣營,全力打造文化產業航母。
大刀闊斧、整體運營、波瀾壯闊、殺伐決斷、壯心不已、敢為天下先,談及段先念的地產風云往事,商界多人對曾經一代強人的商業經營管理之道充滿了感佩。眾所周知,為了將西安這座古城的潛在價值進行充分挖掘,段先念曾在曲江上演了波瀾壯闊的城市運營大戲。
不過,現在來看,段先念也心有不甘。曾在西安曲江,法門寺、興教寺景區的多年運營似乎還未達預期,而掌舵八年的華僑城,已現增收不增利的窘境。
或許,曾居功至偉的段先念是帶著些許遺憾謝幕,華僑城尚需精細化深耕,留給繼任者張振高的,無疑是一場新形勢下的新挑戰。
曲江模式的波瀾壯闊運營
段先念,這一姓名一度與曲江甚至是西安這座城市緊密相連。在這里,段先念締造了當時聞名全國的曲江模式。
先商后政,在如今的中國政商界,段先念算得上是一個特例。
他沒有顯赫的出身,其事業的起步,完全靠自己打拼奮斗而來。段先念出生于陜西周至縣集賢鎮一個普通農家。
1991年,研究生畢業后,段先念南下廣東福建,先后供職于多家外資企業。1995年,他擔任北京一家港資房地產開發公司的總經理。
1996年,是段先念人生和事業的轉折點。他辭職回到西安,將南方的房地產運作模式,加上自己的思考,帶入這座十三朝古都文化底蘊深厚的城市。這一年,他38歲,正是風華正茂精力充沛的華年。
在西安,他從西安電子工業園管理辦公室主任干起,先后擔任西安高科(集團)電子園實業發展公司總經理,西安高新區高科(集團)公司副總經理、總經理,西安高新技術產業開發區管委會副主任、西安曲江新區管委會主任等職,后來官至西安市副市長。在這里,他開啟了西安房地產市場的品牌時代,打造了獨樹一幟的曲江模式。
在北京辭職前主營房地產開發,在西安,段先念起步、“發家”也是房地產。他執掌的西安高科(集團)一舉成為西安當時最大的房地產開發企業。
主政曲江新區,讓段先念的視野更開闊,給人一種“如烹小鮮”之感。
西安曾有“皇城復興”計劃,但文物保護與城市建設之間存在矛盾,段先念及曲江,為西安城市建設發展提供了一條破局之路。
先人一步,贏在思路與理念,段先念較好地將歷史遺存保護與城市建設發展結合起來,在發掘歷史文化中建設,在建設中弘揚并利用歷史遺產。在曲江的項目建設中,他將支離破碎的唐朝的詩歌、軍事和建筑等文化氣息整合起來,進行新的呈現。
此前有報道稱,2002年之前,西安曲江曾做過的漢唐兩代皇家園林,開發了6年,僅修一條路和半個湖,只融資6000萬元。
段先念操盤曲江新區,打破常規的招商引資模式,采取先部分回收分散土地,進行文化包裝營銷策劃傳播,一體化整體性規劃,融資貸款,加大基礎設施建設,“招拍掛”售地回收資金,再次大力講好文旅發展故事和商業前景,土地再升值等,這就是曾轟動一時的曲江模式。策劃—規劃—環境建設—招商,曲江模式,正應了“栽下梧桐樹,引得鳳凰來”。
曲江模式的實質是,政府先行策劃、規劃、包裝,將文物變成文化,講出一個個優美動聽的文化故事,建好配套基礎設施,最終,借助土地升值收回前期投入甚至是獲利。
大雁塔北廣場、大唐芙蓉園、大明宮遺址公園等西安如今著名的旅游景點,都是段先念倡導的“曲江模式”運作下的產物。
“波瀾壯闊、豪邁、瀟灑”,在一次接受媒體專訪時,段先念用這8個字忘情評價他的曲江歲月。
華僑城的大刀闊斧改革
西安耕耘十八年后,段先念變換了新賽道,受命南下深圳接掌央企華僑城,一干就是八載。
2014年,華僑城集團原總經理任克雷到齡退休,遠在西安正擔任西安副市長的段先念接棒,成為央企華僑城集團新的掌舵人。2015年9月,他正式出任公司董事長。
2010年,華僑城被指在華中區域涉填湖開發引發市場高度關注,這也成為華僑城一度野蠻生長的標志性事件。
2015年上半年,上市公司華僑城A(000069.SZ)實現營業收入101.61億元,同比下降25.27%,凈利潤為14.14億元,同比下降26.08%。其中,旅游綜合收入、房地產結算收入同比下降幅度均超過20%。
華僑城深耕“旅游+地產”,經營業績大幅下滑,這一經營模式受到挑戰。
彼時,段先念受命于華僑城動蕩和經營業績下滑之際,他將曲江模式、大刀闊斧的風格帶到了華僑城集團,一舉開創了華僑城集團的“段先念時代”,目標是打造中國的文化產業航母。段先念在經過長達一年半時間調研后,提出華僑城轉型的新的發展模式,即“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”。“旅游+地產”是創業模式,“旅游+互聯網+金融”是補償模式,“文化+旅游+城鎮化”是發展模式。顯然,后兩者是轉型的重點。這也是后來被市場稱為“文旅造城”的模式。
雷厲風行的段先念迅速行動,改革體制機制,設立戰區制管控模式;推進央地混改,相繼重組云南世博集團、云南文投集團;創新融資手段,成立華僑城資本投資管理有限公司;探索人才市場化機制,全球公開選聘子公司高管;組建歡樂谷集團,全面落實振興康佳戰略等等。“文旅造城”模式也迅速在四川、廣東、云南、河北、湖北等多處落地。
2016年,華僑城集團與云南省政府簽訂超過千億的全面戰略合作協議,以重組的方式參與云南省國企改革,入股云南旅游等。云南項目成為華僑城文旅造城模式首次嘗試。
華僑城還計劃將云南項目模式復制至西安。2017年6月,華僑城宣布,將投資2380億元打造大西安文化旅游產業。
這是段先念執掌華僑城集團以來的最大手筆的投資簽約,也是西安市史上最大規模的單筆招商。如此大規模投資,華僑城在令業界震驚之時,也受到了質疑。
2014年到2022年,8年間,從經營數據上看,華僑城集團的經營有了起色,資產規模迅速擴大。
官網顯示,“十三五”時期,華僑城集團總資產由“十二五”末的1370億元增長至2020年的6980億元,年復合增長率39%,短短五年增長超5000億元。
華僑城A數據顯示,2013年底,公司總資產為878.79億元,到了2021年底,總資產為4800.61億元,累計增加3921.82億元,增長約3.50倍。
目前,華僑城集團在全國運營和管理景區近80家,位列全球主題公園集團第三、亞洲第一,華僑城集團的歡樂谷相繼落戶深圳、北京、上海、武漢、西安等8個重要城市。
在贊譽與爭議中抱憾謝幕
退休之時,作為性情中人的段先念,用一封長達3477字實事求是的信,全面客觀總結了華僑城。
3月30日,華僑城A發布2021年報,公司實現營業收入1026億元,首次突破千億規模,同比增長25.25%。其中,旅游綜合業務收入433億元,占主營業務收入42%,房地產業務收入同比增長58%至590億元,占比58%。
2021年,華僑城旗下27家景區、28家酒店、1家旅行社、7家開放式旅游區、1臺旅游演藝共接待游客7797.9萬人次,為2020年的182%。北京歡樂谷在疫情與環球影城開業的雙重壓力之下,營業收入創下開業15年來最好水平。
在段先念看來,華僑城已經形成一套屬于自己的行之有效的發展模式,實現了跨越式發展。段先念表示,舉目四顧,公司經營挑戰很多,但發展基礎得到夯實,相信眼下的困難不過是通往光輝愿景的坎坷之路,只要堅定信心信念、清晰轉型升級路徑,華僑城會有一個更加廣闊的未來。
強人段先念不無遺憾,亦或是心有不甘。
2021年,華僑城A營業收入首次超過千億,但凈利潤僅為37.99億元,同比下降幅度高達70.05%,這一凈利潤水平尚不及2012年,當年,公司實現的凈利潤為38.50億元。2021年的扣非凈利潤僅為22.97億元,低于2010年的30.08億元。
顯然,這樣的盈利能力,段先念交出的最后答卷注定是不甚理想。而這,可能與其理想化的初衷、粗糙化的管理執行有關。
曾經高調宣傳高達2380億元投資西安,打造大西安文化旅游產業,段先念似乎也未達到預期。
此前,段先念試圖將云南模式復制至西安,控股上市公司曲江文旅。但在一番運作后,113.58億元增資曲江文投終止,收購曲江文旅也宣告失敗。原計劃是,華僑城通過增資間接控制曲江文旅超過30%股權,成為其控股股東。
目前,曲江新區管委會仍為曲江文旅實際控制人。
在西安,段先念雖然締造了曲江模式,算得上一個響當當的人物,但也不乏非議。比如,大規模開發導致房價大幅上漲,曾試圖投資32億元運作法門寺、興教寺風景區,引發斂財質疑風波,最終不了了之。
長江商報記者發現,段先念推行的曲江模式、文旅地產模式,實質為異曲同工,均是通過大規模旅游項目開發,炒熱周邊地產,通過地產反哺旅游。
是與非、毀及譽,不可避免。退出舞臺的段先念難免會有些許遺憾。然而無論如何,他曾在西安曲江的城市運營,一如他在華僑城的改革模式,都將是他人生事業中最濃墨重彩的兩座里程碑。
而對來自保利集團接棒段先念的張振高,擺在眼前的難題,是如何在地產黑鐵時代,扭轉華僑城增收不增利的當前困境,做優做大華僑城集團,使之盡快邁上穩健的康莊大道。
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責編:ZB